repead.ru 1




1889

Менеджмент

Управление организационными конфликтами

Диплом




89

2008




3500


Координаты: электронная почта acher@wiseowl.ru, ancher77@mail.ru

Icq 170552870, телефон 89168119086. www.wiseowl.ru
Содержание

Введение 1

1. Теоретические аспекты организационных конфликтов 5

1.1. Понятие организационного конфликта 5

1.2.Теории организационных конфликтов 10

1.3. Структура организационного конфликта 12

2. Общая характеристика организационных конфликтов 14

2.1. Виды и типы организационных конфликтов 14

………… 18

2.2. Возникновение организационных конфликтов 18

2.3. Методы решения и управления конфликтами 19

……………. 23

Заключение 23

Список использованной литературы 27


Введение


Актуальность работы на тему: «Управление организационными конфликтами в организации» очевидно, это связано, прежде всего, с тем, что на сегодняшний день конфликт - естественная часть человеческой жизни.

Все люди имеют уникальные надежды, идеи, и ценности, которые часто не совпадают с идеями и ценностями других людей. Для менеджеров и других сотрудников, конфликт является одним из главных источников напряжения (стресса) на работе.


Также во многих случаях, на разрешение конфликтов тратятся драгоценные человеческие и иные ресурсы, которые могли бы были намного лучше использованы в других направлениях, включая непосредственное выполнение трудовых функций.

Возможно, ли руководить без конфликтов? Если считать конфликтом каждое разногласие или дискуссию, то управление без конфликтов, конечно же, не возможно даже представить. Чаще всего конфликты приносят людям много неприятных минут, поэтому реакция на них однозначна - отрицательна.

Но с современной точки зрения некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, полезны.

То есть имеют и положительное значение для организации, а именно:

1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических параметров группы.

2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внугригрупповых и межличностных отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп.

3. Получение информации об окружающей среде.

4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти; обеспечение социального контроля.

5. Нормотворчество.

6. Создание новых социальных институтов.

7. Диагностика нарушения функционирования организации.

8. Рост самосознания участников конфликта.

9. Стимулирование групповой динамики.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

В зависимости от возможных последствий выделяют функциональные и дисфункциональные конфликты.

Таким образом, конфликт организационный - столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов или групп безотносительно целей друг друга. Как правило, организационный конфликт возникает из ситуации, когда необходимо резко изменить привычный тип деятельности и перейти к новым организационным структурам.


Объектом исследования является Коммерческий Банк «» ( Банк).

Предметом исследования является система управления организационными конфликтами в банке.

Гипотеза исследования: предполагается, что межличностные отношения в коллективе и возникающие конфликты влияют на продуктивность деятельности коллектива.

Практическая значимость: Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты, полученные в ходе исследования, могут быть использованы на любом предприятии для выявления уровня конфликтности коллектива, а так же для тестирования вновь набираемого персонала для избежания принятия в коллектив конфликтного сотрудника.

Целью дипломной работы - исследовать теорию и практику управления организационными конфликтами.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:


  • Аспекты организационных конфликтов;

  • Дана характеристика организационных конфликтов организации;

  • Управление организационными конфликтами на примере банка «», способы разрешения и предупреждения конфликтов.

В работе использованы законодательные акты, монографии и научные труды отечественных и зарубежных авторов по теории управления, конфликтологии.

А также документация предприятия «» ( Банк):

- должностные инструкции;

- приказы и распоряжения руководства;

- данные управленческого учета для анализа экономических показателей деятельности предприятия;

- отчетность «» за 2005-2007гг.

Научная новизна работы представлена тем, что организационные конфликты достаточно редко рассматриваются на примере банков, как правило, это предприятия производства или торговли.

Структура работы состоит из:

Введения, где рассмотрена актуальность, объект, предмет, гипотеза исследования, практическая значимость, цель и задачи, научная новизна и структура работы.


Трех глав: первая посвящена теоретическим аспектам организационных конфликтов, вторая общей характеристики организационных конфликтов, заключительная глава практическая управлению организационными конфликтами на примере банка «».

В заключении сделаны основные выводы по работе.

Список использованной литературы состоит из 37 источников.

И приложения.

1. Теоретические аспекты организационных конфликтов

1.1. Понятие организационного конфликта

Конфликт (от лат. - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт - это элемент человеческой деятельности и существования. Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.1 Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.


Модель конфликта как процесса представлена на рис.1.
Рис.1. Модель конфликта

………….

На этой схеме видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Исследования подтверждают, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника: "вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств, как принуждение, вознаграждение, обращение к традициям, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Для грамотного управления любой конфликтной ситуацией необходима правильная диагностика причин, породивших конфликт. Чем точнее мы выясним природу зарождения противоречий, тем быстрее и эффективнее их устраним. Причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с определяющими факторами - информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

………

Информационные причины связаны с неприемлемостью информации для одной из сторон. К примеру, к конфликту могут привести неполные, неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории факта. Конечно же, в эту группу входят слухи или невольная дезинформация, информация преждевременная или переданная с опозданием, ненадежные источники информации или данных. Причиной подобных конфликтов может стать даже неточность переводов, сообщения в средствах массовой информации, нежелательное обнародование информации, некорректная интерпретация использованного языка. К этой же группе относится спорное толкование вопросов законодательства, правил, порядков действий, стереотипов и т.п., что особенно актуально для бюджетников.


К структурным причинам относятся вопросы собственности, нарушения субординации и социального статуса, различия в социальных нормах, стандартах. Кстати, к этой же группе относят и неправильное распределение властных полномочий и ответственности, неадекватное применение методов поощрения и наказания в учреждении, несправедливое распределение ресурсов.

……

Ценностные причины связаны с принципами, которые провозглашаются или отвергаются (придерживаются или пренебрегаются), о которых забывают или намеренно нарушают. К примеру, нарушение групповых (в том числе профессиональных) традиций, религиозных, культурных, региональных и политических ценностей, нужд и норм. К конфликтной ситуации может привести неприятие способов действия или методов, свойственных отдельным организациям и профессиям. Очень часто конфликт возникает из-за разных представлений о том, что такое хорошо, а что такое плохо, что правильно, а что нет, или потому, что мы по-разному оцениваем эффективность работы, справедливость и практичность поступков - это тоже относится к ценностным причинам.

………

Причины отношений - неудовлетворенность от взаимодействия между людьми. Часто такое чувство порождается не только усложнившимися взаимоотношениями, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно их дальнейшего развития. Основными причинами конфликта отношений являются вклад коллег в отношения, баланс сил и важность самих отношений для каждой из сторон. Не менее важна и совместимость ценностей людей, их поведения, личных или профессиональных целей и личного общения. К конфликту на почве отношений могут привести различия в классовой принадлежности и образовательном уровне или ценности групп, к которым принадлежат стороны, их давление на отношения сторон.

К поведенческим причинам можно отнести неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отвергаемые одной из сторон. В межличностных отношениях типичными поведенческими причинами, вызывающими конфликтные ситуации, являются стремление к превосходству, проявление агрессивности, проявление эгоизма, угроза личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной). Обратите внимание, если в вашем коллективе кто-то намеренно подрывает личную самооценку коллег, не оправдывает положительных ожиданий окружающих, нарушает данные обещания или ведет себя непредсказуемо, то ждите конфликта.


Конечно, такая группировка конфликтов способствует их пониманию и анализу, но только в теории. Поэтому следует помнить, что реальная жизнь разнообразна и многовариантна. При желании можно выделить множество иных причин возникновения противоречий и обнаружить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

Выделяют следующие последствия конфликта:

1) функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

2) дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.


  • неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

  • меньшая степень сотрудничества в будущем;

  • сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
  • представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;


  • сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

  • увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

  • смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

  • ……..


1.2.Теории организационных конфликтов


Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.


Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

………..

1.3. Структура организационного конфликта


Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зави­сит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

Инцидент (информационный) - событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих (прямо или косвенно) субъектов отличие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.

Инцидент (деятельностный) - повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий по поводу разли­чия интересов, ценностных ориентаций.

Конфликтная ситуация - развитие конфликта в конкретный временной период.


Субъекты конфликта - участники конфликтного взаимо­действия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией.

Предмет конфликта - конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу различия которых происходит кон­фликтное взаимодействие (то, из-за чего возник конфликт).

Конфликтные отношения - форма и содержание взаимодей­ствия между субъектами, их действия для завершения кон­фликта.

Чтобы точно описать конфликт, надо:


  • установить его действительных участников;

  • изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность;

  • выявить их отношения в предконфликтной фазе;

  • выявить главные различия интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту;

  • узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта;

  • выявить других заинтересованных субъектов, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии;

  • определить все возможные в данном конфликте пути преодоления.

Каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики.

Пространственные характеристики конфликта

  • сферы возникновения и проявления конфликта;

  • условия и повод возникновения;

  • конкретные формы проявления;

  • результат конфликта;

  • средства и действия, которые используют субъекты конфликта.

Временные характеристики представлены такими па­раметрами, как длительность, частота, повторяемость конфлик­та, продолжительность участия в конфликте каждого из субъек­тов, а также временные параметры отдельных этапов.

…………..

2. Общая характеристика организационных конфликтов

2.1. Виды и типы организационных конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.


Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.


……..

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

……….

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.


Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

……….

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

……….

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.


Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов. Однако при слишком больших размерах предприятия такого рода «экономия на масштабах» часто перестает действовать из-за нарастающих трудностей в управлении). Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Виды конфликтов представлены в таблице 1.

Таблица 1

Классификация видов конфликта

…………

2.2. Возникновение организационных конфликтов


Конфликт начинается с того момента, когда (хотя бы) один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ори­ентации другого субъекта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интересов (т.е. по поводу различий), но пока еще, не осознавая этих различий. Если различия существуют, но субъекты их не осознают, то мы имеем один из видов потенциального конфликта, после эскалации которого, он может быть назван предконфликтной фазой.

Существует заблуждение, что напряженность возникает перед конфликтом. И почувствовав ее, следует сразу же заняться профилактикой или предупреждением. Но, к сожалению, такое еще никому не удавалось. Ведь профилактика предполагает рабо­ту с еще не начавшимся конфликтом. А напряженность возникает в сознании людей при появлении ощущения противоречия между различием интересов, ценностей взаимодействующих субъектов и ограниченной ресурсной возможностью обеспечить их не за счет другого. То есть когда конфликт уже начался и, сле­довательно, профилактика уже бесполезна (точнее, невозможна). Напряженность не возникает раньше самого конфликта. И значит, мы можем считать напряженность - признаком кон­фликта (только начавшегося или давно продолжающегося). После перехода из одной фазы в другую напряженность спа­дает. В случае кризисов (т.е. задержки конфликта в одной фазе или возврате в предыдущую) напряженность усиливается. Начало нового (ранее не известного субъекту) конфликта приводит к затруднению, что и создает напряженность - след­ствие недостатка или противоречивости информации, недоста­точности знаний для преодоления затруднения (о способах вы­хода из затруднения - напряженность безысходности). С началом конфликта конфликтные ситуации сменяют одна другую. И первая возникает сразу после инцидента.


…………

2.3. Методы решения и управления конфликтами


Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

…………

Структурные методы управления

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координатные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.


Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения , благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Приведем в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников туристическую компанию “Альтаир - тур”. “Начиная строить свою империю туристических агентств, “Альтаир - тур” направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу людям, имеющим ограниченные средства. Эта социальная “миссия” придала большой вес оперативным целям. Туристические агенты и представители агентств, работающих под вывеской “Альтаир - тур”, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу”.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.


Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

 Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны – от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.). Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.

…………….

Заключение


Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов включают:


  • уточнение производственных ожиданий;

  • механизмы координирования и интегрирования;

  • постановку более высоких по уровню заданий;

  • систему вознаграждений.

Межличностные методы разрешения конфликтов:

  • уклонение - представляет уход от конфликта;

  • сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться;

  • принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения;

  • компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению;

  • решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.

Анализ управления организационными конфликтами был проведен на примере банка «» ( Банк)

Алгоритм управления конфликтной ситуацией в Банке выглядит следующим образом:

  1. признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта;

  2. определить возможность переговоров;

  3. согласовать процедуру переговоров;

  4. выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта;

  5. разработать варианты решений;

  6. принять согласованное решение;

  7. реализовать принятое решение на практике.

В практике управления конфликтами в Банке используются такие методы, как: уход от конфликта, метод бездействия, метод уступок или приспособления, метод скрытых действий, метод быстрого решения, метод компромисса, метод сотрудничества, метод силы.

По результатам исследования был сделан вывод, что самым эффективным средством преодоления конфликтных ситуаций является конструктивное общение. Были рассмотрены психотехнические упражнения и техники поведения в конфликтных ситуациях, овладение которыми поможет персоналу Банка эффективнее справляться с возникающими конфликтными ситуациями и умело управлять своим поведением.


Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Основные направления предупреждения конфликтов включают:


  • обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии;

  • справедливое и гласное распределение организационных ресурсов;

  • разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

  • создание рекреационной среды труда;

  • оптимизация структуры предприятия;

  • сбалансированность рабочих мест на предприятии;

  • профессиональный психологический отбор;

  • подготовка компетентных менеджеров различных уровней.

В заключение необходимо отметить, что управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше будет обнаружена проблемная ситуация в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Таким образом, необходимо уделять достаточно внимания как предупреждению конфликтных ситуаций в организации, так и мониторингу и прогнозированию конфликтов.

А в результате проведенного теоретического анализа и экспериментального исследования нами была достигнута цель, решены поставленные задачи и подтверждена выдвинутая гипотеза.

Список использованной литературы


  1. Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – 448с.

  2. Аширов Д.А. Управление персоналом.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432с.

  3. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М.: Инфра-М, 2006. – 211с.
  4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.


  5. Веренко И.С. Конфликтология. – М.: концерн Swiss, 2003. – 187с.

  6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2004. – 389с.

  7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

  8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

  9. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

  10. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с.

  11. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 286 с.

  12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

  13. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

  14. Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Инфра-М, 2005. – 311с.

  15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

  16. Кибанов А. Найти компромисс между администрацией и работниками // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - №1. – с.17-21.

  17. Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н.Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. Издательство: Альфа-Пресс, 2008 г.

c.216.

  1. Левин Стюарт. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству. Издательство: Олимп-Бизнес, 2008 г.c.248.

  2. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. - М.: Финпресс, 2007. - 144с.

  3. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. – 345 с.

  4. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии.- М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 360с.

  5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Инфра-М, 2001. - 312 с.
  6. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2005. – 461с.


  7. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005. – 304с.

  8. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

  9. Музыченко В. Управление персоналом: Лекции. - М.: Академия, 2003. – 558с.

  10. Петровский А.В. Психология о каждом из нас. - М., 2005. – 420 с.

  11. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 311с.

  12. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. - Спб, 2003. – 210с.

  13. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004. – с.148.

  14. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с. 

  15. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 638с.

  16. Управление персоналом / Под общ. ред. Г.И.Михайлиной.- М.: Дашков и Ко, 2006. - 266с.

  17. Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495с.

  18. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.: КНОРУС, 2007. - 416с.

  19. Шварц Герхард. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. Издательство: Издательство Вернера Регена, 2008 г.c.296.

  20. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Юнити-ДАНА. 2005. – 320с.




1 Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: Юнити – Дана, Единство, 2002. – с. 51.